Pourquoi le numérique est un état d’esprit, pas seulement un ensemble de compétences

Entrevue
par Sean Silverthorne

Vous assistez à des webinaires sur l’intelligence artificielle, suivez les gourous de l’apprentissage automatique sur Twitter et examinez les analyses de votre entreprise.

Et pourtant, quelque chose n’a pas tout à fait cliqué. La technologie numérique n’a pas infiltré tous les aspects de votre organisation et vous avez l’impression d’avoir un long chemin à parcourir pour rattraper vos pairs.

“Pour réussir, il faut penser différemment.”

Tu n’es pas seul. Aujourd’hui, grâce à l’air du temps numérique, les chefs d’entreprise ont beaucoup plus à apprendre et à maîtriser pour réussir dans une organisation moderne, selon un nouveau livre du professeur Tsedal Neeley de la Harvard Business School et du spécialiste de la transformation numérique Paul Leonardi.

« Pour prospérer à l’ère numérique, il faut plus que simplement acquérir des compétences pour travailler avec les technologies numériques. Pour réussir, il faut penser différemment », écrivent les auteurs de The Digital Mindset : What It Really Takes to Thrive in the Age of Data, Algorithms, and AI.

Par exemple, les chefs d’entreprise doivent comprendre :

  • Les principes fondamentaux de la nouvelle technologie. Cela inclut les principes de base du codage, des langages de programmation, des scripts, des algorithmes, de la compilation et du langage machine. Cette connaissance est cruciale pour comprendre comment les applications numériques sont programmées et comment les ordinateurs sont conçus pour s’exécuter.
  • Biais dans la technologie. Il est important d’être conscient des biais de l’intelligence artificielle (IA) et de la façon dont les machines peuvent apprendre sans être explicitement programmées par les humains.
  • Comment contester les données. Les dirigeants doivent se demander comment les données ont été produites, qui y a eu accès et dans quelle mesure elles représentent le comportement que les organisations espèrent comprendre.

Il est important d’avoir une conscience numérique aiguë, disent Neeley, professeur Naylor Fitzhugh d’administration des affaires et doyen associé principal du développement du corps professoral et de la stratégie de recherche à la Harvard Business School, et Leonardi, professeur à l’Université de Californie à Santa Barbara.

L’absence de sensibilisation au numérique rendrait difficile la participation à l’économie numérique, pour tirer parti des moyens à forte intensité de données d’éclairer la prise de décision clé. “Cela signifie également”, ajoute Neeley, “nous n’avons pas la capacité de gérer des organisations qui sont impactées par la technologie numérique”.

“Il suffit de développer une maîtrise de 30 % d’une poignée de sujets techniques pour cultiver un état d’esprit numérique.”

Voici la bonne nouvelle : atteindre un état d’esprit numérique ne signifie pas apprendre à programmer en Ruby on Rails ou former une application d’apprentissage automatique, dit-elle. Elle recommande plutôt d’appliquer la règle des 30 %. Au lieu d’avoir besoin de maîtriser toutes les compétences numériques, “il suffit de développer une maîtrise de 30 % d’une poignée de sujets techniques pour cultiver un état d’esprit numérique”, explique Neeley.

Pourquoi développer un état d’esprit numérique ?

Selon Neeley, un état d’esprit numérique ne consiste pas seulement à penser à ce qu’est le numérique ; cela implique une révision complète de notre façon de penser.

« Nous devons voir à travers le prisme des données. Nous devons voir à travers le prisme de la technologie. Nous devons voir à travers le prisme de la conception et du changement organisationnels. C’est commencer à voir à travers le prisme de tout ce que le numérique apporte quand il s’agit de votre propre travail. Avec cela, vous avez besoin d’une toute nouvelle approche et d’un ensemble de compétences et d’outils.

Par exemple, comment réussissez-vous à collaborer avec des machines ? C’est important car, grâce à l’IA, les machines deviennent nos collègues de travail, maintiennent nos calendriers et guident nos décisions, déclare Neeley. Bien que les machines deviennent aptes à imiter l’interaction humaine – il est tout à fait possible de “parler” à un robot sans le savoir – les auteurs disent que nous devrions les traiter comme des machines, pas comme des humains.

Le livre donne l’exemple de Burt Swanson, professeur à l’Université de Californie à Los Angeles, qui a essayé de planifier une heure de réunion avec un collègue en utilisant l’agent de planification automatisé populaire “Amy”. En traitant avec un robot piloté par l’IA, Swanson a communiqué en utilisant des expressions familières et des conventions issues de conversations informelles. Le résultat : Swanson était frustré par le licenciement rapide d’Amy de ses temps disponibles – et elle a même annulé une réunion confirmée lorsque le collègue a eu un nouveau conflit.

“Profondément frustré, Swanson a tapé une longue réponse à Amy exprimant à quel point l’expérience… avait été désagréable…”, raconte le livre. “Amy n’a jamais répondu.”

“Reconnaître qu’un agent d’IA ne peut pas déduire avec précision vos intentions signifie qu’il est important de préciser chaque étape du processus et d’être clair sur ce que vous voulez accomplir”, indique le livre.

Créer une présence numérique

L’ascendant du travail à distance a soulevé une nouvelle question parmi la main-d’œuvre actuelle : comment les employés travaillant à domicile s’assurent-ils que leurs collègues sentent leur présence lorsqu’ils ne sont pas dans la même pièce ? Les auteurs disent que les travailleurs doivent développer une « présence numérique ».

“Il s’agit d’utiliser des outils. Il s’agit de comprendre l’utilisation de la communication synchrone par rapport à la communication asynchrone, et il s’agit également de déterminer comment apprendre à connaître les gens de manière formelle et informelle », explique Neeley.

Les auteurs préconisent l’utilisation d’outils sociaux pour se connecter au niveau personnel et social. Des études montrent que les échanges sociaux sur des canaux commerciaux comme Slack (passe-temps, animaux de compagnie et expériences de vacances) amènent les gens à se faire une idée de qui vous êtes, à se sentir à l’aise avec vous et à vous faire confiance.

“Si vous vous engagez principalement avec les autres via des outils numériques… il est important d’introduire du temps structuré et non structuré afin que les gens puissent s’engager dans les éléments non professionnels de leur monde, ce qui les rend toujours plus connectés et cohésifs”, déclare Neeley. .

Les travailleurs à distance doivent également être conscients du «problème de connaissance mutuelle», qui est le manque de compréhension partagée du lieu, du contexte, de l’émotivité et d’autres choses qui aident les gens à se mettre sur la même longueur d’onde.

Trois techniques que les auteurs recommandent pour lutter contre MKP sont d’envoyer des mises à jour fréquentes, de créer un sentiment de curiosité et de communiquer sur la chronologie de l’autre personne, pas sur la vôtre.

Les données ne sont pas vraies

À bien des égards, les données sont l’ADN de la prise de décision organisationnelle. Mais les données ne sont pas nécessairement la vérité ; ce sont des informations qui doivent être analysées et contestées, disent les auteurs. Quelqu’un qui n’a pas l’esprit numérique peut facilement être trompé en acceptant les données comme évangile.

Les données ne seront jamais impartiales, dit Neeley, car des humains biaisés collectent des données, interprètent des données et construisent parfois des modèles qui ne tiennent pas compte des risques et des dommages potentiels des technologies dérivées de données mal comprises ou incomplètes.

“Un état d’esprit numérique nous oblige à comprendre pleinement comment penser aux données, comment les analyser et comment poser toutes les bonnes questions pour s’assurer qu’aucun préjudice ou risque n’y est également intégré”, dit-elle.

“La façon dont vous présentez les résultats de vos analyses est extrêmement importante.”

Un remède potentiel consiste à intégrer des examens éthiques ou biaisés lorsque de grandes données sont utilisées et à déterminer quel groupe contrôlera les données afin d’éviter la création de résultats néfastes.

Une autre clé pour utiliser efficacement les données est de comprendre comment les présenter. Trop d’informations, ou trop peu, peuvent amener les téléspectateurs à tirer de mauvaises conclusions.

Par exemple, les villes utilisent l’IA lors de forums publics avec les habitants sur les futurs plans de développement. Lorsque des projets potentiels sont représentés avec beaucoup de détails, comme des visualisations 3D des formes et des emplacements des bâtiments, les résidents ont tendance à considérer ces représentations comme des solutions finales plutôt que comme de simples concepts à débattre. À l’inverse, les présentations riches en données mais légères en visuels rendent difficile l’atteinte d’un consensus par les participants.

La leçon pour les praticiens, selon les auteurs, est que les données doivent être interprétées et expliquées. “La façon dont vous présentez les résultats de vos analyses est extrêmement importante”, déclare Neeley.

Le leader numérique

Les leaders numériques doivent être dans un état perpétuel d’invention, de réinvention et de transition, soulignent les auteurs.

Peut-être plus que tout, atteindre un état d’esprit numérique signifie surmonter une peur de la technologie, dit Neeley.

« Les gens ne peuvent pas avoir peur de la technologie », dit Neeley. «Ils ne peuvent pas avoir peur du travail sur les données. Ils ne peuvent pas avoir peur d’entrer dans une ère où ils doivent apprendre quelque chose de nouveau chaque jour. Vous devez comprendre comment les machines apprennent, car sinon, vous ne serez pas celui qui dirigera votre organisation. »

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[Unsplash/Maximalfocus]

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